Hay un consejo conocido que se da a los despachos jóvenes: acepten los trabajos pequeños, que llevan a otros más grandes. Es cierto con la frecuencia suficiente para que valga la pena repetirlo y es lo bastante vago para ser peligroso, porque omite la parte en la que los proyectos pequeños consumen un tiempo desproporcionado, generan un riesgo desproporcionado y son la razón más común por la que los despachos de nuestro tamaño tienen un mal año.

Ambas cosas son ciertas. El trabajo pequeño es donde un despacho se vuelve bueno en algo, y el trabajo pequeño es donde los despachos pierden dinero sin darse cuenta. Ser lúcidos respecto a lo segundo es lo que hace sostenible lo primero.

Los honorarios no escalan con el esfuerzo

Un proyecto de £200,000 no toma una décima parte del tiempo de uno de £2 millones. Toma quizá un tercio.

La razón es que la mayor parte del trabajo es fija sin importar el tamaño. Hay un cliente al que entender, un terreno que levantar, una solicitud de permisos con los mismos documentos y el mismo plazo legal, un trámite de licencia de construcción, un proceso de licitación, un contrato y una fase de obra que requiere visitas con aproximadamente la misma frecuencia. Solo el paquete de planos escala, e incluso eso escala mal, porque un edificio pequeño tiene la misma cantidad de tipos de unión que uno grande; simplemente tiene menos de cada uno.

Los honorarios porcentuales empeoran esta aritmética. Un honorario del 7% en un proyecto pequeño es una cifra absoluta menor que cubre casi las mismas tareas, y los despachos absorben la diferencia con tiempo no facturado. La respuesta honesta son honorarios fijos en el trabajo pequeño, calculados a partir de una estimación realista de horas en lugar de un porcentaje, lo que suele producir una cifra que parece alarmante como proporción y apenas suficiente como monto.

Hoy rechazamos los proyectos pequeños que no pueden sostener unos honorarios fijos a ese nivel. Esto nos cuesta trabajo y ha sido la decisión comercial más útil que hemos tomado.

Los beneficios reales

Dicho esto, los argumentos a favor del trabajo pequeño son sólidos, y no se trata principalmente de futuros encargos grandes.

Los detalles se ponen a prueba. En un proyecto grande, un detalle se dibuja, se construye una vez a escala y su desempeño se conoce en tres años. En un proyecto pequeño todo se construye en ocho meses y se ve el resultado casi de inmediato. Casi todos los detalles que hoy usamos a gran escala se construyeron por primera vez en algo pequeño.

Las personas se desarrollan más rápido. Un arquitecto con dos años de titulado puede llevar un proyecto pequeño de principio a fin (reuniones con el cliente, permisos, licitación, obra), algo que en un proyecto grande tardaría una década en acumular. El ritmo de aprendizaje no es comparable. Tres de nuestros actuales líderes de proyecto se formaron así, y son mejores de lo que habrían sido como acompañantes en algo más grande.

La relación con el cliente es directa. Sin gerente de proyecto, sin consultor de costos filtrando la conversación, sin director de desarrollo que llegó el mes pasado. Usted habla con quien paga, y esa persona le dice lo que realmente piensa. Aquí es donde los despachos aprenden a tener conversaciones difíciles, una habilidad que no se desarrolla en proyectos mediados por tres consultores.

El riesgo está acotado. Un error en un proyecto pequeño es superable. El mismo error en uno grande puede no serlo. Hay un argumento real para probar cualquier cosa desconocida (un material nuevo, una nueva forma de contrato, un nuevo consultor) a una escala en la que equivocarse sea asumible.

A dónde se va realmente el dinero

Las pérdidas en los proyectos pequeños rara vez están en las etapas de diseño. Están en tres lugares, y los tres son manejables.

Ampliación del alcance en proyectos residenciales. Los clientes particulares que gastan su propio dinero cambian de opinión, con razón, y cada cambio es lo bastante pequeño como para que cobrarlo parezca injusto. El efecto acumulado es enorme. El remedio es un procedimiento de cambios por escrito desde el primer día, aplicado tanto a cambios que cuestan veinte minutos como a los que cuestan veinte horas, para que el precedente exista antes de que importe.

La obra. Los contratistas pequeños necesitan más apoyo, no menos, y los proyectos pequeños con frecuencia los construyen empresas sin gerente de contratos ni departamento técnico. Las consultas llegan por teléfono, sin registro, en momentos inoportunos. Presupueste más tiempo de obra del que sugiere el valor del contrato e insista en instrucciones por escrito aunque parezca burocrático.

La cola. Los proyectos pequeños tienen finales largos y delgados: detalles pendientes que se alargan, un periodo de defectos para el que nadie asignó recursos, un cliente que llama dos años después por una filtración. Este tiempo casi nunca está incluido en los honorarios. Establezca un final definido en el contrato de servicios y una tarifa para todo lo que lo exceda.

El taller

El proyecto pequeño más útil que hemos hecho fueron dieciséis talleres artesanales en una hilera de naves portuarias. El valor de construcción era modesto, los honorarios eran fijos y el trabajo fue principalmente de reparación más que de diseño.

Nos enseñó más sobre la economía de la reutilización que cualquier proyecto a gran escala; en concreto, que el dinero ahorrado al conservar una estructura se aprovecha mejor fuera del edificio que en mejorarlo más allá de lo que necesitan los inquilinos. El carbono incorporado fue de 96 kgCO₂e/m², que sigue siendo nuestra cifra más baja y que hemos citado en tres propuestas posteriores para proyectos mucho más grandes.

Tampoco generó ningún encargo derivado directo, que es la parte que el consejo habitual no predeciría. El valor estuvo por completo en lo que el despacho aprendió y en un conjunto de cifras que ahora podemos presentar a un desarrollador.

Cómo decidimos ahora

Tres preguntas, en orden.

¿Puede sostener unos honorarios fijos que reflejen las horas reales? Si no, lo subsidiarán otros proyectos, y alguien debería poder explicar por qué vale la pena ese subsidio.

¿Hay algo que aprender (un material, un tipo de cliente, un contrato, una técnica) que no podamos aprender a menor costo en otro lado? El trabajo pequeño justificado únicamente por la esperanza de encargos futuros es una mala apuesta; el trabajo pequeño justificado por lo que enseña normalmente se paga solo.

¿Hay una persona designada que lo llevará de principio a fin, y el proyecto tiene el tamaño adecuado para su nivel? Los proyectos pequeños repartidos en un equipo como trabajo de capacidad sobrante son los que salen mal. Asignados por completo a una sola persona, son la mejor capacitación disponible.

Si las tres respuestas son sí, lo aceptamos. Si dos son sí, lo discutimos. Si solo es la tercera, decimos que no, y decimos que no con más frecuencia que antes.